Af Anna Mollerup, vicedirektør, og Mathias Bruhn Lohmann, udviklingschef

Når vi i SUS arbejder med at designe og udvikle nye løsninger på svære og komplekse problemer, oplever vi ofte en tendens til, at man lader sig farve af lovende metoder og enkeltinitiativer, der har vist stærke resultater – måske vi bare skal gøre mere af det samme.

Men komplekse, ‘vilde’ problemer løses ikke af enkeltstående initiativer; vi er nødt til at arbejde langt mere systemisk.

De bud på løsninger, vi måtte have, skal sættes ind i en større kontekst som noget, der måske rent principielt kan forstørres og danne afsæt for nye metoder, partnerskaber eller organiseringsformer. Og på mange områder kan man slet ikke forudse, hvordan løsningen ser ud på forhånd.

På den baggrund er det vores erfaring, at vi i systeminnovationsarbejde så vidt muligt skal give plads til udvikling, læring, tilpasning og sågar radikale skift i metode og organisering i den måde, vi samarbejder og designer nye initiativer på.

Populært sagt skal vi prøve os frem gennem systematiske afgrænsede afprøvninger, der hurtigt sikrer engagement og konkrete erfaringer at bygge videre på.

Det arbejde, ved vi af erfaring, tager tid, og man kommer til at arbejde på mange niveauer; fra at afdække og udvikle ny viden, eksperimentere med nye tilgange i og sammen med praksis, til at mobilisere aktører, skabe opbakning om dagsordenen og gå i dialog med policyniveauet om behovet for strukturelle ændringer, hvis der skal skabes reelle systemforandringer.

Når vi i SUS arbejder med systeminnovation, arbejder vi altid med bevidstheden om:
1. At ingen enkeltaktør kan løse de mest komplekse samfundsproblemer alene
2. At systeminnovation henvender sig til mere og andet end det offentlige støttesystem alene
3. At systeminnovation ofte i lige så høj grad handler om vores evne til at kunne forestille os noget andet (med vilje, engagement og mobilisering som forudsætning) som indsatsudvikling.

I SUS arbejder vi med flere forskellige indgangsvinkler til systeminnovation i tæt samspil med vores samarbejdspartnere: Én vej er fx at tage udgangspunkt i en målgruppe – ved at tilbringe tid med målgruppen og søge at udfolde hvilke livserfaringer, behov og ønsker for fremtiden, der kunne danne afsæt for en fremtidig forandring, og så arbejde derudfra.

Det er De Små Børns Bornholm et eksempel på.

En anden vej er at fokusere på en bestemt institutionel og organisatorisk ramme og forsøge at omstille denne indefra – med alle de borgere, medarbejdere og aktiviteter, der findes lige netop dér.

Det er jobcenterindsatsen for unge i Uddannelseshuset i Esbjerg et eksempel på.

En tredje vej er at starte med at danne en stærk alliance omkring problemet. Det kan fx være en kommune, der på tværs af forvaltninger, civilsamfund og erhvervsliv samler en stærk og engageret kreds af aktører, der alle forpligter sig til at tage ansvar for et problemområde – hvorefter det er disse aktørers ressourcer, erfaringer og gensidige samarbejdsflader, der danner afsæt for forandringsskabelsen.

Det er MedVind i Østerbyen et eksempel på.

På tværs af eksemplerne er der en række væsentlige elementer, som er del af vores arbejde i praksis:

SKALA

Når udfordringerne er komplekse, har vi fokus på skala. Det kan for os både handle om at prøve mange ting af og skalere de indsatser, der virker, op, og om at skalere i dybden, dvs. at arbejde med at understøtte ønskede kultur- og mindset-forandringer.

Det handler også om at have modet til at tænke stort fra starten: At have tålmodighed til den langvarige indsats, om indsatser med mange ressourcer, mange aktører mm., fordi ingen enkeltaktør kan løse udfordringerne alene. Det øger kompleksiteten, men også forandringskraften og mulighederne for impact på længere sigt.

VIDEN FRA ALLE VINKLER

Der kan være mange forståelser af, hvad komplekse problemer består af, hvad de skyldes og udspringer af, og hvem der har en aktie i dem. Det er vigtigt at stille spørgsmål i starten – snarere end at komme med hurtige svar. Og det er vores erfaring, at det er virksomt at se på problemet hele vejen rundt og give tid til at afdække eksisterende viden fra bl.a. praksis og forskning samt at involvere dem, der oplever problemerne på egen krop og repræsenterer erfaringsbaseret viden.

Den erfaringsbaserede viden fra borgere/brugere er set fra vores perspektiv ofte ikke fremtrædende nok, når vi forsøger at få indsigt i udfordringerne og deres ophav.

FÆLLES VISION FOR FORANDRING

Når de involverede aktører og de forskellige vidensperspektiver bringes i spil over for hinanden, skaber det et stærkt grundlag og mandat for videre mobilisering og afstemning af, hvilken større forandring vi ønsker at skabe sammen.

Her er greb som formulering af fælles vision og grundfortælling med til at skabe engagement på tværs.

Når det kan kommunikeres klart og tydeligt, hvad vi arbejder efter, kan vi også begynde at se på, hvem det er helt afgørende at få involveret for at lykkes med forandringen, og om det kan skabe anledning til at invitere alternative og nye typer aktører ind i arbejdet, fx de aktører, der ikke traditionelt er del af samfundets støtte- og hjælpesystemer målrettet sårbare og marginaliserede grupper. På den måde kan et bredere ansvar for at tackle udfordringerne mobiliseres.

INVOLVERING

Som gennemgående princip undersøger og løser vi problemerne i et samarbejde med aktører på alle niveauer – med borgere “på gaden”, medarbejdere “i praksis” og ledere “på kontoret”.

For det første fordi det er essentielt at have kanaler til løbende indsigt i lokale behov for at kunne udvikle indsatser, der modsvarer behovet. Det kræver ofte træning af nye typer relationelle kompetencer.

For det andet fordi der er brug for at finde bedre veje til nye typer løbende dialog top down – bottom up: Mellem dem, der oplever udfordringerne på egen krop og så de fagprofessionelle frontmedarbejdere, ledere og beslutningstagerne, for at kunne adressere, når der er for stor forskel mellem det, man oplever på borger- og medarbejder-niveau og de handlemuligheder, strukturelle rammevilkår giver.

EKSPERIMENTER OG KAPACITETSOPBYGNING

På mange af de brede velfærdsområder spiller tilgange og indsatser fallit, og behovet overstiger langt ressourcerne. Ingen af os kender simpelthen løsningerne på de komplekse udfordringer, vi står overfor.

Der er brug for at etablere rammer for systematisk at afprøve helt nye måder at gøre tingene på og gennem det at ‘lære os frem’.

Vi arbejder derfor med at inspirere og træne medarbejdere tæt på praksis til at handle på det, de fagligt og intuitivt tror på, ved at skabe rum for en prøvehandlende tilgang, hvor man systematisk prøver sig frem, samler op på væsentlig læring om, hvad der virker og ikke virker, og handler videre på baggrund af de konkrete erfaringer.

I mange henseender vil motivationen for forandring, lysten til at teste nye ideer af og viljen til at se kritisk på erfaringerne være ligeså vigtigt som selve metodevalget.

På den måde arbejder vi med at opbygge en kultur for løbende re-design af systemet og praksis, hvor løsninger ikke afgrænses til enkelte metoder eller tilgange, men i højere grad handler om udviklingen af nye fælles rammer og principper, hvor mange forskellige løsninger løbende kan udvikles og tilpasses, i takt med at udfordringer og behov ændrer sig over tid.

ORGANISERING FOR LØBENDE OPBAKNING TIL FORANDRING

Det er centralt at sikre den nødvendige opbakning til forandring – også på organisatorisk niveau. Derfor er det en grundpille i vores arbejde at bidrage til etablering af et tydeligt ledelsesgrundlag.

De rette personer skal bakke op om en langsigtet strategi mod fx at tage livtag med en bestemt problematik eller arbejde for en omfattende organisatorisk forandring.

Som arbejdet skrider frem, vil mulige løsninger per definition altid indeholde en organisatorisk og muligvis også kulturel eller relationel komponent, der kalder på forandringer i den måde, indsatser, arbejdsgange og ansvarsområder fordeles og kædes sammen på.

Det er her, kimen ligger til at undgå symptombehandling og i stedet erkende reelle systemfejl, dvs. mangler, bagsider og blinde vinkler i måden, vi har tilrettelagt vores støtte- og hjælpesystemer på. At blive stående og insistere på forandring, når det kommer dertil, kræver ledelsesmæssigt mod og tydelighed.